中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)起步比較晚，但市場(chǎng)化程度發(fā)展速度驚人，可以說，中國(guó)用二十年的時(shí)間，濃縮了西方國(guó)家上百年的發(fā)展歷程。

從2000年前后開始，中國(guó)逐漸終止了福利分房制度，商品房市場(chǎng)開始起步并逐步成為廣義房地產(chǎn)行業(yè)的主流模式，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)開啟了舉世矚目的“瘋狂時(shí)代”。

中國(guó)房地產(chǎn)在高速發(fā)展之下，必然產(chǎn)生畸形和缺陷。這種畸形在短期內(nèi)會(huì)讓部分房地產(chǎn)企業(yè)迅速發(fā)展，成為超級(jí)帝國(guó)，而另一部分房地產(chǎn)企業(yè)則成為受害者，在各大豪強(qiáng)的蠶食下舉步維艱。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無論是短期內(nèi)的收益者，還是已經(jīng)處于邊緣化的受害者，都將成為這種“畸形”市場(chǎng)的犧牲品。這一結(jié)論是由房地產(chǎn)市場(chǎng)的產(chǎn)品——房屋的屬性決定的。

在房地產(chǎn)發(fā)展形勢(shì)向好的情況下，房屋被賦予了眾多屬性：金融投資屬性、資本屬性、供求屬性、經(jīng)營(yíng)屬性及居住屬性等。這些屬性都基于一個(gè)前提：房屋的居住屬性處于非飽和狀態(tài)，即房屋處于整體剛需狀態(tài)。通俗的講，當(dāng)房屋不再是稀缺產(chǎn)品，人人都有房屋，甚至不僅是一套房屋，那么，它所擁有的金融投資屬性、資本屬性、供求屬性都會(huì)大打折扣，甚至不復(fù)存在，居住屬性將回歸為基本屬性。

那么，既然房地產(chǎn)市場(chǎng)的高漲基于房屋的屬性，當(dāng)剛需接近滿足時(shí)，房屋的其它屬性逐漸消退，房地產(chǎn)市場(chǎng)將何去何從？

從2003年開始，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)經(jīng)歷了數(shù)輪的調(diào)控、反調(diào)控的渡劫，房地產(chǎn)市場(chǎng)才得勉強(qiáng)沒有失去控制，盡管在各地發(fā)展極不均衡并飽受詬病，但總體上看，商品房的市場(chǎng)化路徑，仍舊是中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展繞不過去的坎，陣痛的痛苦，總好過胎死腹中。但不得不承認(rèn)，商品房開發(fā)的潛力是有限的，居住屬性不可能無限挖掘，作為房地產(chǎn)市場(chǎng)主體的開發(fā)商將如何抉擇？

房地產(chǎn)從自建，到自持，再到自營(yíng)，是房地產(chǎn)市場(chǎng)能保持可持續(xù)發(fā)展的一次重要?jiǎng)?chuàng)新。

自持和自營(yíng)的區(qū)別是什么？

自持已經(jīng)成為商業(yè)地產(chǎn)的常態(tài)，隨著房地產(chǎn)行業(yè)加快了轉(zhuǎn)型進(jìn)程，眾多房地產(chǎn)開發(fā)商已經(jīng)從傳統(tǒng)的商品住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，商場(chǎng)、大型綜合體、旅游地產(chǎn)等在各大城市如雨后春筍般涌現(xiàn)。這些大型商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目一般都由開發(fā)商自持物業(yè)，由第三方專業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，雙方形成一種簡(jiǎn)單的租賃關(guān)系。這也是主流商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)模式，即通過租金獲取利潤(rùn)。

自營(yíng)是在自建和自持的基礎(chǔ)上，由物業(yè)開發(fā)單位組織運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，或成立專業(yè)的運(yùn)營(yíng)公司，在自持物業(yè)內(nèi)進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營(yíng)，如商場(chǎng)、餐飲、酒店、娛樂等多種項(xiàng)目。

自持物業(yè)在前期建設(shè)階段一次性投入后，可以通過租賃獲得穩(wěn)定的回款，風(fēng)險(xiǎn)較小，不需要分工過于細(xì)致和專業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，也不需要過多的持續(xù)性投入人力物力，可以將主要精力放在新項(xiàng)目的拓展上。

自營(yíng)相對(duì)于自持租賃來說，要求則高的多。首先，要籌建一只強(qiáng)大的招商團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研分析、產(chǎn)品定位等前期工作，進(jìn)而通過豐富的行業(yè)資源引進(jìn)品牌進(jìn)駐，而這個(gè)過程，往往決定著該自營(yíng)商業(yè)的最終檔次和定位。更重要的是，經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的過程，如何通過后期的經(jīng)營(yíng)管理，提高服務(wù)水平，打造品牌知名度，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，從而實(shí)現(xiàn)盈利，才是自營(yíng)的最終目的。

自營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是什么？

更高的利潤(rùn)：自營(yíng)是商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，一方面是因?yàn)樯虡I(yè)模式已經(jīng)趨向于固定，商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式更加成熟，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)隨著市場(chǎng)需求的增大更加專業(yè)化，這些有利條件為自營(yíng)提供可能性。另一方面，相對(duì)于自持租賃來說，自營(yíng)產(chǎn)業(yè)在增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也具有更大的利潤(rùn)空間，將原本歸于第三方運(yùn)營(yíng)公司的利潤(rùn)納入自己的營(yíng)收中。

營(yíng)利是一切市場(chǎng)行為的最終目的，對(duì)于自持、自營(yíng)產(chǎn)業(yè)來說，在經(jīng)營(yíng)中不僅可以節(jié)省物業(yè)使用、管理費(fèi)用，而且可以依據(jù)市場(chǎng)需求，結(jié)合自身的資源優(yōu)勢(shì)，選擇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小、利潤(rùn)率相對(duì)較高的行業(yè)，并且可以打造多種業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)組合，在統(tǒng)一的管理下，不同業(yè)態(tài)間可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互為依托，共享客源，不必?fù)?dān)心布局重疊和畸形競(jìng)爭(zhēng)帶來的損害。

更好的品牌推廣效應(yīng)：公司品牌和產(chǎn)品品牌的推廣有時(shí)候會(huì)面臨著一定分歧，很多情況下，產(chǎn)品獲得了良好的認(rèn)知度和品牌效應(yīng)，但生產(chǎn)企業(yè)卻默默無聞。商業(yè)作為大眾消費(fèi)中最普遍的模式，品牌宣傳效應(yīng)是立竿見影的，但如果通過自持租賃由第三方經(jīng)營(yíng)的模式，物業(yè)持有公司的品牌在商業(yè)宣傳中就會(huì)被無限淡化，無形中浪費(fèi)了最有效的品牌推廣機(jī)會(huì)。

再此以兩個(gè)實(shí)例論證：在中國(guó)商業(yè)綜合體中，恒隆廣場(chǎng)有著非常高的知名度，是各大城市高檔商場(chǎng)的領(lǐng)頭軍，而恒隆廣場(chǎng)的開發(fā)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)皆由香港恒隆地產(chǎn)負(fù)責(zé)，甚至各個(gè)城市皆直接冠之以“恒隆”，因此，在全國(guó)范圍內(nèi)，恒隆地產(chǎn)幾乎無人不知。另一個(gè)案例，在知名度和普及程度上更高的連鎖超市如沃爾瑪、家樂福等，卻沒能形成這種良好的互動(dòng)品牌推廣效應(yīng)，在認(rèn)知度上，大多數(shù)人只知沃爾瑪家樂福，卻甚少人知道物業(yè)所屬公司。其原因就是商業(yè)運(yùn)營(yíng)與物業(yè)持有分屬不同的主體，后者在自己品牌推廣過程中很難利用商超的影響力擴(kuò)大自己的知名度。

在自持自營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式下則可以有效解決上述問題，將二者作為一個(gè)整體進(jìn)行宣傳推廣，互相借勢(shì)，以開發(fā)商的實(shí)力帶動(dòng)商業(yè)，以商業(yè)的宣傳效應(yīng)助力推廣開發(fā)主體的品牌知名度。

一以貫之的服務(wù)流程和理念：

經(jīng)營(yíng)與物業(yè)持有分離產(chǎn)生的另一個(gè)問題是，商業(yè)地產(chǎn)的末端一定是各個(gè)形色各異的商戶，每個(gè)商戶因?yàn)樽约航?jīng)營(yíng)的個(gè)性化，對(duì)物業(yè)會(huì)有不同的要求，甚至對(duì)物業(yè)進(jìn)行大幅改造，而這要么會(huì)影響商戶的經(jīng)營(yíng)效果，要么會(huì)影響物業(yè)的后續(xù)使用。而自持自營(yíng)型模式則可以從根本上解決這個(gè)難題。自營(yíng)商業(yè)可以在物業(yè)設(shè)計(jì)建設(shè)之初就考慮商業(yè)業(yè)態(tài)和布局因素，因地制宜，根據(jù)實(shí)際需求，對(duì)建筑空間和功能設(shè)計(jì)進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃，避免后續(xù)改造帶來的不利影響。

自持自營(yíng)商業(yè)在服務(wù)上的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，從物業(yè)管理到人員管理，商業(yè)運(yùn)營(yíng)公司與集團(tuán)公司能形成良好的一致性，整個(gè)建筑綜合體的物業(yè)體系與經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的物業(yè)體系都?jí)驘o縫連接，做到一切以經(jīng)營(yíng)為中心，一切為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的理念，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。

多元化經(jīng)營(yíng)的有益探索：

多元化經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)。作為動(dòng)輒投資額達(dá)數(shù)十億的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)有著巨大的利潤(rùn)挖掘空間，而且，在同一產(chǎn)業(yè)鏈條上，業(yè)務(wù)跨度相對(duì)較小，可以充分實(shí)現(xiàn)資源共享，降低成本，無形中弱化了集團(tuán)業(yè)務(wù)的拓展難度。毫無疑問，自持自營(yíng)，就是多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的典型代表。

多元化經(jīng)營(yíng)，不僅能夠發(fā)掘更多的盈利點(diǎn)，提升集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)適應(yīng)能力，而且可以形成緩沖帶，減小經(jīng)濟(jì)周期的沖擊帶來的打擊。在房地產(chǎn)市場(chǎng)和調(diào)控政策越來越復(fù)雜的形勢(shì)下，多元化經(jīng)營(yíng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，可以通過集團(tuán)內(nèi)部資源調(diào)配，為自營(yíng)產(chǎn)業(yè)解決資金問題，充分利用母公司的品牌優(yōu)勢(shì)和人才資源，快速進(jìn)入盈利階段；另一方面，通過業(yè)務(wù)的拓展，將更多精力集中于高盈利產(chǎn)業(yè)，逐漸摒棄傳統(tǒng)的低盈利產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)資源，強(qiáng)化企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的良好契機(jī)：

企業(yè)轉(zhuǎn)型，首先是人的轉(zhuǎn)型。這不僅僅是指公司領(lǐng)導(dǎo)層，而是全公司從上到下在思維上的轉(zhuǎn)變，只有在思維上達(dá)成共識(shí)，才能在工作思路上形成根本的轉(zhuǎn)變，主動(dòng)學(xué)習(xí)、掌握新的業(yè)務(wù)內(nèi)容，適應(yīng)新的工作環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)的變化是客觀存在的外部條件，作為企業(yè)的人才，一方面要敏銳的察覺市場(chǎng)的變化，另一方面，要針對(duì)市場(chǎng)的變化，結(jié)合自身的資源和優(yōu)勢(shì)及時(shí)地做出調(diào)整。

從自持到自營(yíng)，新的業(yè)務(wù)需要新的人才，新的人才帶來新的思維，以業(yè)務(wù)內(nèi)容轉(zhuǎn)型為契機(jī)，培養(yǎng)一批具有新思維的專業(yè)經(jīng)營(yíng)人才，并逐步融入到原有的血液中，以點(diǎn)帶面，實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種有效的平穩(wěn)過渡方式。

自營(yíng)的下一步：自有品牌

自有品牌是自營(yíng)的進(jìn)一步升華。

利用自身的資源和優(yōu)勢(shì)打造自有品牌，并通過自身具備的渠道進(jìn)行推廣營(yíng)銷，是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的另一個(gè)趨勢(shì)。

目前，不少大型商業(yè)運(yùn)營(yíng)企業(yè)都開始退出自有品牌，例如新世界百貨，其自營(yíng)品牌已經(jīng)占到營(yíng)業(yè)收入的30%左右。

自有品牌盡管存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，但也有顯著的優(yōu)勢(shì)。

    價(jià)格優(yōu)勢(shì)

    一般而言，商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)自有品牌商品可以獲得更大的利潤(rùn)空間。這是由于一方面零售企業(yè)可以直接找到具有過剩生產(chǎn)能力的生產(chǎn)商為之生產(chǎn)商品，從而省去中間環(huán)節(jié)，節(jié)省交易成本；另一方面，由于自有品牌的商品只放在自營(yíng)商業(yè)場(chǎng)所銷售，其價(jià)格不像全國(guó)性品牌一樣具有可比性，消費(fèi)者對(duì)自有品牌商品的價(jià)格敏感性不強(qiáng)，因而降價(jià)壓力不大，使得定價(jià)空間比較大。

    品質(zhì)優(yōu)勢(shì)

    自有品牌供貨可以有兩種方式，一時(shí)利用其它制作商進(jìn)行生產(chǎn)、供貨；二是自建生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)。兩種方式因?yàn)闆]有中間環(huán)節(jié)，都能夠從原材料到生產(chǎn)過程進(jìn)行直接監(jiān)控，在不增加額外成本的條件下保證產(chǎn)品的較高品質(zhì)。

    銷售優(yōu)勢(shì)

    自有品牌一般不會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)過剩或供不應(yīng)求的窘境，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際銷售情況，精確的控制生產(chǎn)數(shù)量，既能避免庫存積壓，又不影響正常銷售。并且，集團(tuán)其它自營(yíng)業(yè)務(wù)也可以固定消化一定數(shù)量的產(chǎn)品，在滿足自需的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)投放，逐步提升品牌價(jià)值和市場(chǎng)占有率。

    打造自有品牌實(shí)際上也是多元化經(jīng)營(yíng)的一部分，它是產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向延伸，而不是橫向擴(kuò)張，這樣更容易實(shí)現(xiàn)資源整合和共享，充分發(fā)揮現(xiàn)有的人才優(yōu)勢(shì)，并大幅降低成本。

    世界上不變的就是變化本身，市場(chǎng)的變化、需求的變化和消費(fèi)者期望的變化，都促使企業(yè)主體不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，創(chuàng)新是永不落伍的主題。